إدارة تعلم معنا

الدورات التدريبية القادمة

البرنامج
المدينة
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 27/08/37 12:00:00 ص
البرنامج دورة إدارة المشاريع الإحترافية PMP
المدينة الرياض
المدرب
تاريخ البدء 25/03/38 12:00:00 ص
البرنامج دورة تطبيقات نموذج التحسين المستمر للأداء FOCUS P-D-C-A model
المدينة الإحساء
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 19/07/38 12:00:00 ص
البرنامج إدارة المشاريع التربوية PME
المدينة الدوحة
المدرب
تاريخ البدء 15/05/38 12:00:00 ص
البرنامج
المدينة الجزائر
المدرب
منور محمد عبدالوهاب
تاريخ البدء 04/06/39 12:00:00 ص
البرنامج دورة تدريب المدربين TOT
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 19/01/40 12:00:00 ص
البرنامج دورة تدريب المدربين TOT
المدينة جدة
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 22/04/40 12:00:00 ص
البرنامج دورة تحليل انماط الشخصية باسلوب MBTI
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 24/11/40 12:00:00 ص
البرنامج مهارات تصميم و إعداد و تقييم الحقائب التدريبية
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 03/01/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة تحليل انماط الشخصية باسلوب MBTI
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 16/01/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة مهارات بناء مؤشرات الأداء KPI's
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 23/01/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة تدريب المدربين TOT
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 29/01/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة إدارة المشاريع الإحترافية PMP
المدينة الرياض
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 13/02/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة تدريب المدربين TOT
المدينة جدة
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 20/02/41 12:00:00 ص
البرنامج دورة تدريب المدربين TOT
المدينة جدة
المدرب
د. محمد العامري
تاريخ البدء 20/02/41 12:00:00 ص

من احدث مقاطع الفيديو

 

إعادة هندسة المنظمات ( الهندرة )
عدد مرات المشاهدة : ( 50628 )

دورة مهارات الإتيكيت الوظيفي
عدد مرات المشاهدة : ( 45302 )

دورة إدارة المشاريع الإحترافية PMP
عدد مرات المشاهدة : ( 48339 )

عدد مرات المشاهدة : ( 144911 )

ادارة التسويق
عدد مرات المشاهدة : ( 84076 )

إدارة الوقت
عدد مرات المشاهدة : ( 50916 )

دورة فن إدارة السلوك في المنظمات ( إدارة السلوك التنظيمي )
عدد مرات المشاهدة : ( 55760 )

دورة استراتيجيات ومهارات التفاوض الفعال
عدد مرات المشاهدة : ( 36401 )

دورة مهارات استخدام أدوات التحسين المستمر وفق منهجية إستراتيجية الكايزن Kaizen
عدد مرات المشاهدة : ( 67172 )

دورة مهارات التطوير الوظيفي
عدد مرات المشاهدة : ( 56417 )
123456789

القائمة البريدية

من أجل التعرف على جديد برامجنا التدريبية وخدماتنا الالكترونية أضف بريدك الى قائمتنا البريدية
 
 

SMS خدمة اشعار

يطيب لنا ان نزودك بأحدث الفعاليات والبرامج والإضاءات التحفيزية وجديدنا على موبايلك مباشرة وبشكل دوري
الاسم  
الدولة   المدينة فضلاً ادخل رقم الهاتف المحمول بدون الصفر ودون المفتاح الدولي
الجوال    

أكثر الكتاب مشاركة

عدد المشاركات ( 446 )
عدد المشاركات ( 313 )
عدد المشاركات ( 238 )
عدد المشاركات ( 206 )
عدد المشاركات ( 75 )
الفئة : التربية والتعليم
القسم : الإدارة التربوية
تمت الاضافة بواسطة : م. دانية المكاري
استراتيجيات،نماذج، إدارة،ذاتية، مدرسية، صفية، فعالة، معلم، مدرسة، صف
27/01/40 11:06:11 م

مقدمة: 
لقد أصبح النموذج المجتمعي أو « نموذج المجتمع الصغير » هو المبدأ المرشد والرئيس لإدارة المدارس الحديثة في الكثير من دول العالم المتقدم، فبينما كانت الكنائس الأبرشية في كل من: المملكة المتحدة وهولندا، تنشئ المدارس بالتعاون الوثيق مع المجتمعات المحلية، كانت المجالس البلدية في كل من: إيطاليا وفرنسا ونيوزيلندا تقوم بإنشاء مؤسسات تعليمية ومدارس تتمتع بقدر كبير من الاستقلال الذاتي. 

ولقد ظهر في عقد الستينيات والسبعينيات من هذا القرن العديد من جهود الإصلاح وإطلاق الابتكارات والإبداعات في مجال خدمة العلمية التعليمية، وكانت تتمثل في نشأة مناهج ومقررات دراسية جديدة أو طرق وأساليب تدريسية جديدة للتعليم، ولكن على الرغم من ذلك كانت النتائج غير مرضية وبقيت الأوضاع كما هي عليه، ولكن في بداية عقد الثمانينيات لوحظ إحداث نوع من التنمية في مجال الإدارة وبصفة خاصة في المنظمات التجارية والصناعية، وامتدت هذه الفلسفة إلى مجالس الخدمة التعليمية، وذلك عندما شعر الآباء أن تحسين جودة التعليم تستدعي القفز والتحسين من مستوى تعليم الفصل إلى مستوى العلاقة بين أعضاء الهيئة التدريسية وزيادة وتنشيط خطوط الاتصال بينهم، وكذلك تقديم برامج تعليمية متنوعة من أجل تحسين الخدمة التعليمية. 

ومنذ ثمانينيات القرن العشرين، ومدخل الإدارة الذاتية للمدرسة يحظى بشعبية كبيرة وازدهار على صعيد الولايات المتحدة الأمريكية، وقد تم تعزيز ودعم هذا المدخل على صعيد الكثير من المدارس -ضمانا لاستقلاليتها- من قبل جماعات متنوعة مثل: الجمعية القومية للتربية وجمعية الإداريين والمعلمين وجمعية الإشراف وتطوير المناهج والجمعية القومية للعاملين في التربية والاتحاد الأمريكي للمعلمين ومؤسسة Carnegie لتطوير التدريس، حتى تم تطبيق مدخل الإدارة الذاتية في ثلث مداس الإدارات التعليمية بالولايات المتحدة عام 1990م ومنذ عام 1990م حتى الآن سمحت أكثر من عشرين ولاية للإدارات التعليمية بها لإجراء تجارب بالاشتراك مع مدارس Charter، وهي مدارس تدار بواسطة مجلس يطبق مدخل الإدارة الذاتية، وتتمتع بمرونة مناسبة في التخطيط وتقديم الخدمات، وفي نفس الوقت تهتم ولايات عديدة أخرى بفرض شكل من أشكال الإدارة الذاتية وتسعى لتطبيقه في مدارسها. 

ومنذ بداية الألفية الثالثة وحتى العام الخامس لها والجهود تتنوع والتوسعات تتزايد على كافة أصعدة دول العالم المتقدمة، حيال تطبيق مدخل الإدارة الذاتية في المدارس؛ ضمانا لاستقلاليتها -من ناحية- وتجويد العملية التعليمية فيها والتمركز حول مخرجاتها من التلاميذ وضمان جودتها من ناحية أخرى. فماذا عن المعالم الرئيسة لنماذج تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة في بعض دول العالم المتقدمة؟ 

أولاً: النموذج الأمريكي: 
ينظر لتطبيق مدخل الإدارة الذاتية بالمدرسة على صعيد معظم الولايات الأمريكية باعتباره جزءا من جهد مبذول لاستعادة المكانة العظيمة لمهنة التدريس وتحسين مكان العمل للمعلمين والمتعلمين؛ ففي مقاطعة Memphis تم تطبيق هذا المدخل كمبادرة لإصلاح وتجويد العملية التعليمية بمدارس معينة داخل المدن. وفي Benver فقد تم تفعيل هذا المدخل على صعيد المدارس كجزء من اتفاق وسط ناتج عن المفوضات بين الإدارة التعليمية وجمعية المعلمين؛ حيث نص الاتفاق على وجود ممثل لرجال الأعمال في كل مجلس مدرسي. 
وفي « Boston» تم تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة ضمانا للمشاركة في صناعة القرارات، وذلك كرد فعل منطقي للاتفاق الذي تم بين اتحاد المعلمين والمدارس العامة. 

وفي Chicago فقد تم تشكيل مجالس لإدارة المدارس ذاتيا في 542 مدرسة وتم انتخاب أعضاء كل مجلس من هذه المجالس لكل مدرسة من جماعات متنوعة -ستة من  أولياء الأمور، اثنان من المعلمين واثنان ممثلان للمجتمع ومدير المدرسة -ويتمتع هذا المجلس بالمرونة والتحرر التام من الرقابة العامة والتمتع بقدر كبير من السلطة يتناسب مع ما تم تفويضه فيه من مسئوليات أهمها: مسئولية المجلس عن تعيين مدير المدرسة ورسم خطط تحسين المدرسة.والتحكم في ميزانيتها وفقا لخطط التحسين ورؤية المدرسة. 
كما يعد التنوع والانتشار الواضح في تطبيق مدخل الإدارة الذاتية بالمدرسة على صعيد الغالبية العظمي من الولايات المتحدة الأمريكية؛ اعتقادا من القائمين على تطبيقه بأنه السبيل لتجويد وتحسين العملية التعليمية على مستوى المدرسة، ومن ثم ضمان مخرج (تلميذ) أكثر جودة وفعالية، مما يدعم من رفاهية كافة المواطنين على مستوى جميع الولايات المتحدة الأمريكية. 

ويؤكد هذا المعنى Bierlein L, A. (1999) بقوله « مع التسليم بأن معالجة التعليم بنجاح لا تتم إلا بتعاون كل من مجلس المقاطعة ورجال الأعمال والقادة المدنيين وأولياء الأمور والمربين، مع مجالس المدارس من أجل إعادة هيكلة ناجحة؛ فإن مهمة المدارس ذاتية الإدارة تتمركز حول تحقيق الاتفاق بين الآباء والمجتمع والمربين؛ ضمانا لتحسين التعليم وزيادة التعلم، وذلك بإثراء الإمكانات القصوى لدى كل تلميذ وخلق مواطنين صالحين ». هذا ويمكن تحديد أبرز معالم الإدارة الذاتية للمدارس على نطاق معظم الولايات المتحدة الأمريكية في..

(أ) المناخ السائد في المدارس ذاتية الإدارة. 
وتبدو المقومات الرئيسة للمناخ السائد بالمدارس ذاتية الإدارة -كما حددها Michael, P. & Dale Ballou (2001) في « تركيز كافة الجهود المبذولة والقرارات الصادرة على دعم الهدف الرئيس لتلك المدارس وهو تقديم تعليم فعال للتلميذ »، فتعليم التلميذ هو الشيء الرئيس Student Learning is the main thing ، هذا بجانب تركيز كافة العاملين بالمدرسة على النتائج والامتياز Focus on Results and Excellence ، ومشاركة الآباء في العملية التربوية، حيث يتصرفون كمعلمين للتلاميذ في المنزل كما يمنح الآباء المشاركون في أنشطة المدرسة حقوقا اعتبارية، فالآباء شركاء Parents are partners، كما ينظر لكافة العاملين بالمدرسة وكذا التلاميذ وأولياء أمورهم نظرة كلها تقدير واحترام وود؛ سعيا لضمان توفير بيئة آمنة لكل تلميذ ومعلم وإداري مشارك، فالأمان يحتل المرتبة الأولى قبل أي شيء آخر Safety Above All EISe . 

ومع تعدد الطرق والأساليب المنتهجة لضمان توفير البيئة الآمنة للتلميذ -وبخاصة في الصفوف من الثالث إلى الثامن-، إلا أنه أمكن إدراك حقيقيتين أساسيتين أضفنا بظلالهما على المناخ السائد بالمدارس ذاتية الإدارية وهما: 
* أنه ليس لدى الولايات المتحدة الأمريكية هيئة حكومية مركزية مسئولة عن التحكم في مؤسسات التعليم في كل ولاية، بل إن لكل ولاية درجة كبيرة من التحكم في مؤسساتها التعليمية داخل حدودها؛ ومن ثم فلا توجد برامج موحدة أو مستوى جودة موحد بين مناهج التعليم على المستوى الفيدرالي لجميع الولايات الأمريكية. 
* ظهور قانون التعليم الابتدائي والثانوي عام (2002م) والمتضمن الدعوة للتعليم للجميع No child left behind Act ، وتركيزه على عمليات التقويم الذاتي والمساءلة لمستوى تحصيل التلاميذ في الصفوف من الثالث وحتى الثامن في ضوء معايير الولاية وأساليب القياس والتقويم والمساءلة. 

(ب) أهداف المدارس ذاتية الإدارة. 
لقد تمركزت أهم أهداف المدارس ذاتية الإدارة في معظم الولايات المتحدة حول « تزويد وإمداد التلاميذ بتعليم ابتدائي وثانوي بأعلى جودة ممكنة، والعمل على أن تصبح هذه المدارس هي الاختيار البديل والأفضل لنظام التعليم الحكومي قبل الجامعي؛ حيث استهدفت المدارس ذاتية الإدارة: 
* زيادة كفاءة الإدارة Increase Management Efficiency وذلك من خلال هيكل تنظيمي غير مركزي مزود بأحدث الأساليب والآليات والممارسات. 
* وزيادة إنجاز التلميذ Increase Student Achievement بالحصول على معدلات كبيرة في اختبارات الأداء. 
* تعزيز دعم الرأي العام والثقة في المدارس Improve Public Support and Confidence in School، بحيث ينظر للمدرسة ذاتية الإدارة -على كافة المستويات المحلية- على أنها ذات إنجاز كبيرة وأداء عال محترم من كل الوجوه. 
* وخلق ثقافة إيجابية للمقاطعة Create A Positive District Culture  بحيث يكون للمدرسة أهداف محددة تدعمها، وهذه الأخيرة تعمل كمحفزات لخلق وعى قوى لدى أفراد المجتمع وتوجد اتجاهات كافة العاملين بالمدرسة وأولياء الأمور والتلاميذ والجمهور. 
لقد ركزت المدرسة ذاتية الإدارة على نوعية وجودة المخرجات التعليمية (التلاميذ) وذلك من خلال الاهتمام والتركيز على ثلاث مخرجات رئيسة وهي: تحقيق المواطنة الفعالة - أي مواطنين مؤهلين للتعايش مع مجتمع متغير- والحياة العملية المنتجة، الأساس الأكاديمي القائم على التفكير العلمي ومهارات التواصل. 
وبالإضافة إلى الأهداف الأربعة التي تسعى المدارس ذاتية الإدارة على صعيد الولايات المتحدة لتحقيقها، فإن ثمة إجراءات تشريعية تهتم المقاطعة بتدعيمها. ولعل أبرز هذه الإجراءات. 
* السماح لمجالس المدارس المنتخبة (محلياً) بتحديد مواعيد بداية الدراسة لتحقيق أهداف تربوية مشروعة. 
* إنشاء لجنة -مجلس- لاتخاذ القرارات المشتركة « The Shared Decision Making Committee»  على أن تتكون من المعلمين وأعضاء المجتمع وأولياء الأمور وتعمل (معاً) في صياغة الأهداف ووضع المناهج وتقدير الميزانية وعملية التنظيم والتوظيف. 

(ج) خطة الدراسة والاختبارات والتمويل. 
في نطاق خطة تحسين المدرسة School Improvement plan ذاتية الإدارة تنهض لجنة التقارير المشتركة بتقدير متطلبات خطة الدراسة لتقديم المزيد من التطبيقات والعمليات المدرسية الأكثر كفاءة مع الأخذ في الاعتبار المنطلقات التالية لتطوير برامج خطة الدراسة: 
* حتمية تجاوب المدرسة مع المجتمع المحلي المحيط بها على أن تقدم لأولياء الأمور وأعضاء المجتمع المحلي الأنظمة الرسمية المدعمة لمشاركتهم في صناعة القرارات واتخاذها. 
* وجوب منح المدرسة سلطة ضبط ميزانيتها والمشاركة في تطوير المناهج وتقنيات التدريس، مع تزويدها للعاملين بها بمبادئ القيادة الفعالة والعمل التعاوني في فريق. 
* ضرورة تمركز قرارات المدرسة ذاتية الإدارة حول التلميذ والمعلم، ومن ثم يجب أن ينهض المدير بدور القائد وقت اتخاذ هذه القرارات، وذلك بتركيزه على مستوى أداء المعلمين وجودة المخرجات التعليمية (التلاميذ). 
* أن يقدم مجلس التعليم التوجيه والمساندة للمدارس المحلية، وذلك بوضع أهداف إجرائية واضحة ومعايير عالية ونظام تقويم فعال، مع منح المدارس أقصى درجات الحرية والتطوير وتطبيق التقنيات والأساليب المحققة لأهدافها والمتجددة دوما. 
* أن جميع المدارس ذاتية الإدارة مؤهلة -بل متمكنة- لتوظيف وتطبيق كافة الوسائط التقنية من أجل تحسين ودعم عمليتي التعليم والتعلم؛ ضمانا لتبادل الأفكار المبدعة والمصادر والبحوث والمعلومات العامة. 
ويتم تقييم المدارس ذاتية الإدارة في ضوء الأهداف التي حددت لها مسبقاً من قبل المديرين والمعلمين وأولياء الأمور، وتم التصديق عليها من قبل إدارة مجلس التعليم، فالمدارس ذاتية الإدارة لا تعطى فرصة للإبداع -فحسب- بل تشجيع الإبداع والتحسين وذلك من خلال رصد المكافآت والتحفيز المستمر. 
وبصدد مصادر تمويل المدارس ذاتية الإدارة يشير Kevin, H, Hoffman et, al. (1989) إلى وجود ثلاثة مصادر لتمويل تلك المدارس وهي: ضرائب الملكيات المحلية، وحصة من ميزانية سلطات الولاية، وحصة من الميزانية الفيدرالية.. كما تقوم بعض المؤسسات الأمريكية بتقديم منح لهذه المدارس. 

مما سبق يتضح أن تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة على صعيد معظم الولايات المتحدة لم يكن وليد الصدفة، وإنما تعددت وتباينت الموجهات العامة وراء تفعيل هذا المدخل من ولاية لأخرى. ومهما تعددت تلك المواجهات إلا أن « تجويد وتحسين العملية التعليمية ضمانا لمخرج أكثر فعالية » كان الباعث الرئيس وراء حتمية تفعيل مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة على صعيد غالبية الولايات المتحدة. 

كما اتضح أنه لم يكن من السهولة بمكان تحقيق المدارس ذاتية الإدارة لأهدافها، وإنما ثمة مقومات رئيسة للمناخ السائد بتلك المدارس لابد من تفعليها لضمان تحقيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة لأهدافه، كما أن ثمة متطلبات للحفاظ على ديمومة التطوير واستمرارية تحقيق المزيد من العمليات المدرسية الأكثر فعالية لتلاميذ المدرسة والمجتمع المحلي المحيط، ودعما لمصادر التمويل وتنوعها. 

ثانيًا: النموذج البريطاني: 
يتضمن تاريخ التعليم في المملكة المتحدة حقائق تؤكد مدى تأثر النظام التعليمي بالتركيبة المجتمعية الطبقية للمجتمع البريطاني، ولقد استمر هذا التأثير حتى القرن التاسع عشر، وإلى عهد قريب كانت المدارس العامة Public Schools- كلاسيكية ورسمية وخاصة -متواجدة. 
وفي عام 1988م منحت التشريعات القانونية وما صحبها من حركات إصلاحية -سادت بريطانيا- الحق القانوني والشرعي في الالتحاق بأي مدرسة في البلاد، ومنحت الآباء الحرية في تعليم أبنائهم بالمدرسة التي يرغبونها دون التقيد بالتوزيع الجغرافي الذي كانت تتبعه السلطات المحلية، كما جعلت التمويل مرتبطا بعدد التلاميذ المقيدين بالمدرسة -أي أنه كلما زاد عدد تلاميذ المدرسة زادت حصتها المالية-، كما أعطى هذا القانون المدرسي نوعاً من التفويض المالي، بحيث أصبح لها سلطة إدارة المصروفات، والنفقات بشئون المدرسة، ودون الرجوع إلى السلطات المحلية، وقد مثل هذا دافعاً قوياً وراء مدى حرص المدارس على اجتذاب التلاميذ، وذلك بتحسين مستوياتها والتجويد المستمر لها، حيث إن المدارس التي لم تحقق النجاح المطلوب، لم يقبل عليها الآباء لإلحاق أبنائهم؛ فكان مصيرها الإغلاق، بينما المدارس التي تكتسب شعبية وثقة الآباء يتزايد إقبال التلاميذ عليها وبالتالي يتزايد الدعم المالي الحكومي المخصص لها. 

وتتابعت التغيرات على صعيد المجتمع البريطاني حتى تولى حزب العمل الحكم في ستينيات القرن العشرين، فبدأت مسيرة المدارسة الشاملة تقلل الفجوة بين الطبقات؛ حيث تم دمج المدارس الثانوية الأكاديمية بالكامل ضمن نظام التعليم الشامل، إلا أن البعض قد فضل التحول إلى المدارس ذاتية الإدارة لتعزيز استفادة كل من الآباء والتلاميذ مما تقدمه هذه المدارس ذات الجودة العالية. 

واستكملت إنجلترا حركة استقلال مدارسها وتدعيم الإدارة الذاتية لها؛ بصدور قانون الإصلاح التعليمي عام 1988م، والذي منح المدرسة مزيداً من الحرية والمرونة في اختيار مقرراتها الدراسية وتعيين معلميها وتدريبهم وتنفيذ مشروعاتها المختلفة، وقصر مهمة السلطات المحلية على التوجيه (فقط)، ودون التدخل في الأمور التنفيذية للمدرسة. هذا بجانب تأسيس إدارة المدارس كصيغة جديدة للمسئولية المحلية، وهو جهاز تشريعي يقوم بدعم المدارس وتسيير حركة إصلاحها وإعادة هيكلتها وتبادل الآراء والمقترحات بين المتخصصين وعامة الشعب وتوثيق الصلة والتعاون بين الأسرة والمدرسة. 

وكان طبيعياً بعد صدور قانون الإصلاح التعليمي عام 1988م، وقانون التعليم الصادر عام 1992م، أن يعقب ذلك وضع المدرسة بكافة العاملين فيها تحت المراقبة الشعبية، حيث رأى خالد قدري (1999م) أن « المناخ المتحرر الذي كفل للمدرسة حرية الحركة والانطلاق، واستتبعه بالضرورة تحديد للمسئوليات والمساءلة، وذلك لضمان الحصول على مخرجات تعليمية تتميز بالجودة العالية، ومن ثم ارتبط مفهوم الإدارة الذاتية للمدرسة في انجلترا بمفهوم المساءلة Accountability التعليمية ». 

وكان Rosalind, L (1997) قد أكد - من قبله- على أن قانون الإصلاح التعليمي قد انتهج إستراتيجية ديمقراطية للإصلاح التربوي بشكل عام، ربطت بين الأهداف القومية والمناهج الدراسية ونظم الامتحانات واختيار التلاميذ للمدارس وفق صيغ جديدة وجريئة للاستقلالية المدرسية، فبعد أن كانت المدارس مرتبطة ارتباطا مباشرا بالسلطات التعليمية المحلية، أصبحت (الآن) تعمل تحت نظام إداري جديد، عرف باسم (الإدارة المحلية للمدارس) Local Management of School (LMS). 

لقد كان الابتهاج بظهور المدارس محلية الإدارة، رد فعل طبيعي لتعهد هذه المدارس بتزويد تلاميذها بالمعرفة والفهم كضرورة لتحقيق النجاح الكامل؛ تلبية لرغبة الآباء والقوى المجتمعية المتعددة. ويمكن تحديد المعالم الرئيسة للإدارة المحلية للمدارس -للإدارة الذاتية للمدارس- على صعيد المجتمع البريطاني من خلال: 
(أ) أهداف الإدارة الذاتية المحلية للمدارس. 
ظهرت الإدارة المحلية -الذاتية- للمدارس في إنجلترا كحركة ممن حركات التحول في نمط إدارة المدارس في بريطانيا عموماً، وذلك على إثر مبادرات سياسية انطلقت منذ ما يزيد عن عشرين عاماً، وكانت تتبني العلاقات الفردية مع خدمات الدولة في مجالات متعددة كالصحة والإسكان والتعليم، وقد نظمت هذه العلاقات في إطار التحول من سلطات المنتجين إلى الزبائن المستهلكين وبنمط جديد من المساءلة. 
وحيال ذلك رأى كل من: Sally, P. &. Reed Charles, D, et al. (1997) Whitty, G, (2003) أن الإدارة المحلية -الذاتية- في إنجلترا تسعى لترسيخ صيغة جديدة في إطار التعليم من خلال أدوار محددة وعلاقات عبر مختلف الفئات ذات العلاقة وهي: السلطة المركزية والسلطات التعليمية المحلية والمدارس والمعلمين والآباء والتلاميذ، وذلك لتقليل التأثير الإداري والمالي والسياسي من جانب السلطات التعليمية المحلية على المدارس، وجعل المدارس أكثر استجابة لرغبات الآباء (كزبائن) يتلقى أبنائهم الخدمة التعليمية، بجانب تحطيم الرقابة البيروقراطية على التعليم، والتحول بصنع القرار إلى المدرسة:

وقد بدأ تطبيق الإدارة المحلية -الذاتية- للمدارس في إنجلترا عام 1990م، واستهدفت الحكومة من وراء ذلك تحقيق الأهداف التالية: 
* دعم وتعزيز سلطات الآباء في مجلس إدارة المدرسة على حساب السلطات التعليمية المحلية. 
* توزيع أكثر عدالة لأموال الحكومة المقدمة للمدارس. 
* تحسين كفاءة استخدام الموارد في الخدمة التعليمية والتخطيط لحسن استخدامها. 
* تحسين نظام المساءلة التعليمية حول استخدام موارد المدرسة. 
* تحسين جودة التدريس والتعليم والتخطيط لتطوير العمليات التعليمية. 
* التنمية المهنية للمعلمين ومراجعة الأوضاع الحالية للمدرسة. 

(ب) تنظيم وإدارة المدارس ذاتية الإدارة. 
فبعد حركة إصلاح التعليم Educational Reform Act عام 1988م، تم إعادة هيكلة النظام التعليمي في إنجلترا وفق قانون عام 1992م فشملت التغيرات كافة المستويات، فضلاً عن تطبيق المنهج الوطني والتقييم The National Curriculum and Assessment   التي تم الإشراف عليه من قبل المنهج الوطني The National Curriculum Council (NCC) ومجلس الامتحانات المدرسية والتقييم The School Examination and Assessment Council (SEAC) والذي تم إدماجها (معاً) عام 1993م بتشكيل منهج المدرسة وهيئة التقييم The School curriculum and Assessment Authority (SCAA). 
وبينما حدد قانون 1993م مبادئ التنوع والحكم الذاتي المتميز والمؤسسي، وفرض تغييرات رئيسة على نظام الإشراف التعليمي، ضمانا لتحسين معايير التنوع؛ فإن ذلك أتاح الفرصة لمشاركة الإدارة المحلية في العملية التعليمية بالمدارس Local Management of Schools (LMS)، فنالت المدارس قرابة (90%) من أموالها على أساس تعداد تلاميذها، كما منحت المدارس فرصة إجازة (رخصة) التقدم لتغير شخصيتها بين الاستقلالية والذاتية في الإدارة. 
وتتنوع المدارس ذاتية الإدارة بين النمط النهاري والنمط الداخلي الذي يهيئ الفرصة لإقامة داخلية كاملة للتلاميذ بها، ويتم إدارة كل مدرسة من خلال مجلس إدارة يتكون من: الرئيس ونائب الرئيس وعشرين عضوا يختارون -بشكل أساسي- من بين المتخصصين وخريجي المدرسة، ويكون مجلس الإدارة مسئولا عن تعيين المدير وله رأي رئيس في تعيين موظفي المدرسة الآخرين. 
وأحياناً يساعد المدير وكيلان: أحدهما للشئون الأكاديمية والثاني لشئون التلاميذ ورعايتهم، ولكل مدرسة معاون يتعامل مع السجلات والملفات بأنماطها المختلفة ويهتم بإجراءات القبول، وأمين للصندوق للشئون المالية للمدرسة، وبكل مدرسة ذاتية الإدارة ممرضة مؤهله مقيمة تنهض بمسئولية الاستشارات والمعالجة الطبية. 
وتتمتع المدارس ذاتية الإدارة بمناخ إداري تسوده الحرية والمرونة ويمكن من خلاله تنظيم أعمالها بما يكفل انطلاقا وفعاليتها في العمل، ومن ثم فإن نجاح أو فشل تلك الذاتية الإدارية يقع على عاتق المعلمين والإداريين والآباء والمعاونين. 

(ج) نظام القبول وخطة الدراسة. 
مع التباين الواضح في الإجراءات القبول والقيد بين المدارس ذاتية الإدارة، إلا أن القاسم المشترك لما يتم القبول وفقا له يتحدد من قبل غالبية هذه المدارس والتي تعتمد على شئونها المالية على ما يدفعه أولياء الأمور وأفراد ومؤسسات المجتمع من مصروفات، مع مراعاة إلزامية التعليم لجميع التلاميذ من الفئة العمرية (5- 16) عام، بينما تضع العديد من المدارس اختبارات ذات درجة عالية من الصعوبة للقبول والقيد بها، هذا بجانب إجراء مجلس إدارة المدرسة مقابلات دورية وبانتظام مع تلاميذ المدرسة لواجهة كل منهم بتقرير لكل من: مدير المدرسة ومعلم الفصل بعد الإطلاع عليهما. 
وينقسم العام الأكاديمي إلى ثلاثة فصول دراسية هي: الفصل الخريفي Autumn Term  ويبدأ من أول سبتمبر إلى منتصف ديسمبر، الفصل الربيعي Spring Term ويبدأ من أول يناير إلى أواخر مارس، والفصل الصيفي Summer Term ويبدأ من منتصف أواخر إبريل إلى منتصف يوليه. هذا وينتصف كل فصل دراسي باستراحة لمدة أسبوع واحد تسمى منتصف الفصل، وتكون عادة في نهاية أكتوبر ومنتصف فبراير ونهاية مايو. 
وسعيا للارتقاء بالمستوى الفعلي والثقافي والاخلاقي والروحي للتلاميذ فقد تم تصميم المنهج الوطني وتقيمه باستمرار، مع توصية (مجلس المنهج الوطني) بضرورة تعليم خمسة موضوعات بجانب محتوى المناهج المتفق عليها، على أن تكون دراستها غير إلزامية وهي: التربية الصحية، المواطنة، الوعي الاقتصادي، التربية البيئية والتعليم للمستقبل. 

(د) التفتيش والاختبارات والتمويل: 
تخضع كافة مجالس المدارس ذاتية الإدارة للتفتيش الصارم من قبل مفتشيها والذين يعلمون مباشرة مع مكتب المعايير التربوية وقسم التعليم والمهارات The Department for Education and Skills (DES) هذا بجانب منطقة تفتيش جلاله Her Majesty's Inspection (HMI) ويتم تبليغ نتائج التفتيش إلى قسم التعليم والمهارات بسرية، حيث أنه غير متاح لأولياء الأمور الإطلاع عليها. 
ويعد مكتب المعايير التربوية Office for Standards in Education مؤسسة حكومية غير تابعة لوزارة التربية والتعليم، يرأسها المفتش العام للمدارس في إنجلترا بتكليف من الملكة. وتعتبر هذه الهيئة مستقلة عن وزارة التعليم رغم أنها تعمل معها عن قرب، وتتولى بعض أمور التفتيش بأمر وزير التعليم، وتتيح هذه الاستقلالية التفتيش على الأمور المتعلقة بالتعليم وفقا للمعايير التي تعلنها وزارة التربية والتعليم وترفع تقارير عنها بدون أي تحيز، ومن ثم تتسم تلك التقارير وبالثقة والشمول والعلانية. 

وهكذا يسهم التقرير والملخص المعلنان من قبل (OFSTED) في وقوف كل من: المسئولين وأولياء الأمور والمجتمع بمؤسساته وأفراده، على مستوى جودة التعليم بالمدرسة، وعما إذا كان التلاميذ يحققون الإنجاز المطلوب أم لا، كما تمثل الملاحظات التي يبدلها أعضاء فريق التفتيش مقياسا للملاحظة يساعد المدرسة في تحقيق التحسين واستمرارية التجويد. 

وتتباين أنظمة الاختبارات بين المدارس ذاتية الإدارة، فبينما تميل بعض المدارس ذاتية الإدارة في اسكتلندا إلى تطبيق الاختبارات الإنجليزية، يميل بعضها الآخر والمدارس النهارية منها إلى تبني النظام الاسكتلندي في الاختبارات. 

ويتم تمويل هذه المدارس من خلال المساهمات الخاصة من قبل هيئات ومؤسسات المجتمع بجانب المصروفات الدراسية التي يدفعها التلاميذ كما توفر العديد من المدارس ذاتية الإدارة (بأنماطها) منهجا لجذب التلاميذ البارزين أو المبدعين إلى الدراسة بها ويتم مكافأتهم (دوما)، بعد اختيارهم لعدد من الاختبارات التنافسية في الجدارة الأكاديمية، وتتفاوت هذه المنح من قيمتها وإن كانت في الغالب ما تغطي 50% فقط من قيمة المصروفات. 

وعلى ضوء الصلاحيات التي تمتعت بها المدارس ذاتية الإدارة في المملكة المتحدة، كان من الطبيعي أن يطبق مبدأ المساءلة على جميع جوانب المنظومة التعليمية -مدخلاتها وعملياتها ومخرجاتها، فالمناخ المتحرر الذي كفل لهذه المدارس استتبعه بالضرورة وضعها تحت مجهر المراقبة الجماهيرية، وذلك بتحديد المسئوليات والمساءلة من قبل أولياء الأمور واعضاء المجتمع المحلي ومؤسساته من خلال نمطين للمساءلة: (الأول) على مستوى الفرد لتحديد مدى اتساق ادائه مع توقعات معينة عن دورة الخاص، (الثاني) على مستوى المدرسة للتأكد من مدى تحقيق هذه المدارس لأهدافها. 

ثالثا: النموذج النيوزيلندي: 
نيوزيلندا دولة ديمقراطية برلمانية مثل بريطانيا، حيث تترك ملكة نيوزيلندا السلطة التنفيذية للوزارة برئاسة ريس الوزراء. وقد تعهد زعماؤها بنظام اقتصادي مسيطر عليه باعتدال وبنظام رفاهية اجتماعية شاملة منذ ثلاثينيات القرن العشرين. والحزبان الرئيسيان هما: حزب العمل -الذي حقق معظم الرفاهية الاجتماعية للمجتمع النيوزيلندي -والحزب الوطني- الذي يفضل المبادرات الشخصية والعمل الحر. 

وفي عام 1989م شرعت نيوزيلندا -وبجهود طموحة- في القضاء على مركزية السيادة على نظام المدارس الحكومية، فطبقا لخطة عرفت باسم « إصلاحيات مدارس الغد » قام البرلمان النيوزيلندي بإلغاء « إدارة التعليم » التي تولت الإشراف على مدارس الدولة لعقود طويلة، وخولت السلطات الإدارية بالمدارس الابتدائية والثانوية والبالغ عددها -آنذاك- (2700) مدرسة إلى مجالس أمنا يختارهم ويشرف عليهم أولياء أمور التلاميذ في كل مدرسة. 

ومع استمرار الحكومة المركزية في تمويل المدارس والتفاوض بشأن عقود عمل المعلمين بالمدارس الحكومية من خلال وزارة جديدة للتعليم تدور مسئوليتها حول السياسات وليس السلطات الإدارية. وفي قلب هذه الإصلاحيات كان هناك نظام جديد لمساءلة المدارس أمام الرأي العام. ويمكن الوقوف على أهم معالم تطبيق مدخل الإدارة الذاتية على صعيد المدارس النيوزيلندية من خلال: 
(أ) المواجهات العامة وراء تطبيق الإدارة الذاتية بالمدارس الابتدائية: 
في عام 1987م انشأ حزب العمل -الحزب الحاكم آنذاك- مجموعة عمل لمراجعة إدارة التعليم، وانطلقت نيوزيلندا بهذه المجموعة للقضاء على مركزية السيادة على المدارس، وذلك باقتراح هيكل لنظام تعليم لا مركزي، وكان على  رأس هذه المجموعة رجل الأعمال Brian Picot الذي كان ينهض -من خلال مجموعة العمل-بالأعمال الموكولة إليها في إطار مجموعتين من القوى: الأولى أطلق عليها التيار الديمقراطية الشعبي، الثانية أطلق عليها التيار الإداري -التجاري-. 
وجاء الانتقال نحو الإدارة الذاتية للمدارس -كجزء من إصلاحيات مدارس الغد- متمشيا مع مشاركة  المجتمع في إدارة المدارس، حيث خلق ا لنيوزيلنديون لأنفسهم مجتمعاً يعلى من قيم المساواة ويشجع المشاركة المجتمعية في المؤسسات الاجتماعية والسياسية. فكل مدرسة ابتدائية لها لجنة مدرسية مجتمعاً منتخبة تتكون من خمسة إلى تسعة أعضاء من المجتمع المحلي، يناط بها مهمة صيانة منشآت المدرسة، ودفع راتب الناظر وتنظيم أنشطة محلية لتنمية الموارد وتنظيم أنشطة تطوعية لأولياء. 

وبالرغم مما أتيح لأفراد المجتمع وأولياء الأمور من دور واضح في السياسة التعليمية؛ إلا أن الضغوط المجتمعية بدأ تتزايد في اتجاه توفير مشاركة أكبر لأولياء الأمور في إدارة المدارس؛ ضمانا لمنح المدارس المحلية مزيداً من الاستقلال الإداري، ودعما للمزيد من علاقات العمل بين هذه المدارس ومجتمعاتها؛ فلم يغفل أعضاء مجموعة Brain Picot تكرار المناداة بوجوب مشاركة أكبر لأولياء الأمور وأعضاء المجتمع المحلى ومؤسساته في إدارة المدارس. 
وبينما رأى مؤيدو (الاتجاه الديمقراطي الشعبي) في اللامركزية وسيلة لتفعيل دور المجتمع بشكل أكبر في إدارة مدارسها، رأها (أنصار الاتجاه الإداري التجاري) وسيلة لتحسين التدريس والتعلم عن طريق جعل القرارات تتخذ في نقطة أقرب لمكان تنفيذها؛ ضمانا لإدارة التعليم بفاعلية أو الإدارة من أجل التميز، حيث أكد أنصار هذا الاتجاه على أن إصلاح النظام التعليمي الحالي لن يكفي لإنجاز التحسينات المطلوبة حالياً، لذا فقد آن الأوان لإحداث تغيير جذري ضمانا لتحقيق القرب المكاني والزماني بين نقطة اتخاذ القرارات ومكان تنفيذها المدرسة. 

ومع تأكيد لجنة Picot ومجموعة عمله على اللامركزية والذاتية، سبيلاً لضمان المشاركة المجتمعية الفعالة في إدارة المدرسية؛ إلا أنهم لم يعارضوا وجود نظام تعليمي حكومي شديد المركزية؛ فقد كانت الإدارة الفعالة للمدارس هي الهدف، وكانوا مؤمنين بأن سبيلها الأنسب هو إحالة أكبر كم ممكن من القرارات الإدارية إلى المستوى الذي يتم فيه التدريس والتعلم، وحيال ذلك فقد أشار Ken, Rae, (1997) إلى أن أهم التوصيات التي تضمنها تقرير لجنة Picot عام 1990م تمثلت في: 
* يقوم الآباء وأولياء أمور التلاميذ بانتخاب أعضاء مجلس إدارة المدرسة ذاتية الإدارة، وينهض مجلس إدارة المدرسة بمسئولية تعيين المعلمين والمعاونين والعاملين. 
* زيادة حجم التمويل المقيم للمجالس المدرسية المدارة ذاتيا وذلك للتصرف في الميزانية في ضوء توصيات المدير -باعتباره عضوا في هذا المجلس-. 
* توسيع مسئولية مجلس إدارة المدرسة ومنحه مسئولية استمرار الأعمال الرأسمالية الصغيرة، لدعم نشاط المدرسة. 
* تخويل السلطة الكاملة للمدرسة في الإشراف على هيئة العاملين بها، والقيام بأدوار الإرشاد المهني وجدول أعمال المدرسة والتنسيق بين المدرسة والسلطات التعليمية المحلية في إطار العامة للتعليم. 
* التأكيد على الجودة الشاملة في التعليم من خلال فريق من الإدارة التعليمية مهمته قياس الإنجازات التعليمية والإدارية للمدارس، من خلال المتابعة والزيارات الميدانية للمدارس كل عامين.
لقد أدى تراكم الأدوار التي لعبتها مختلف التيارات التي أسهمت في خلق (مدارس الغد) إلى خلق نظام سيادة مدرسية حر ومحكم، وفي ظل هذا النظام تكون أهداف ومهام المدارس واضحة -محكمة- ويكون للمدارس نصيب كبير من المسئولية والسلطة المناسبة لها في الإدارة -درجة الحرية-، وتكون المدارس مسئولة عن النتائج أمام المراكز. 

بيد أن إدوارد ب، وهيلين في (2001) رأيا أن مثل هذا النظام لم يكن متوافقا مع مبدأ السيادة الذاتية الذي تم تبنيه عام 1989م حيث كانت هناك حاجة لمساءلة المدارس ذاتية الإدارة، ليس عن طريق التدخل المباشر من ممثلي السلطات، ولكن من خلال نظام أخر بديل قائم على قاعدة (المساءلة مقابل الحرية، الذاتية).
وهكذا تشير الموجهات العامة وراء تطبيق نيوزيلندا لمدخل الإدارة الذاتية في مدارسها، إلى أن عملية منح المدرسة حرية الإدارة الذاتية يقابله: تقديم ميثاق يتضمن فلسفة وأهداف المدرسة، مع تقديم تقرير سنوي للبرلمان النيوزيلندي يتضمن تفصيلاً بالنواحي المالية، للتحقق من أن مخرجات المدرسة قد التي تم تمويلها قد تحققت في شكلها الكمي والكيفي المتفق عليه، هذا بجانب خضوع المدارس ذاتية الإدارة لمراجعات خارجية External Checks متواصلة من قبل السلطات النيوزيلندية المختصة ووحدة الفحص الأكاديمي ومع ذلك فقد أتاحت الإدارة الذاتية للمدارس فرص النهوض بحل العديد من مشكلاتها، على نحو مستقل ودون التدخل من جانب سلطات التعليم المحلية، بالإضافة إلى اتخاذ الإجراءات السريعة لتوطيد الصلة بين المدرسة والمجتمع المحلي المحيط بها من خلال الأنشطة المدرسية والمجالس المدرسية. 

(ب) المناخ السائد في المدارس ذاتية الإدارة: 
عندما تولت Judith Aitcon مكتب متابعة مستوى التعليم؛ جاءت أولى التغييرات التي أدخلتها ممثلة في نشر تقارير المكتب للجمهور، وتشجيع الصحف المحلية والتليفزيونية على نشرها، لذا فقد كان حصول المدرسة على تقارير إيجابية يمنح كافة العاملين فيها - مديرا، وناظرا ومعلمين وإداريين- ميزات كبيرة يصاحبها ويترتب عليها تزايد إقبال أولياء الأمور واجتذاب تلاميذها إليها. 
وفي ظل إدارة Judith Aitcon استطاع مكتب متابعة مستوى التعليم أن يخلق لنفسه دور  المقدم للمعلومات التي تساعد المدارس على أداء عملها بشكل أكثر فعالية، حيث جمع أعضاء كل مكتب الاستنتاجات التي استخلصوها من خلال التقارير الصادرة عن كل مدرسة حول نمط سير العمل فيها وما يصلح وما لا يصلح من ممارسات عمل في كل مدرسة، وأصدروا تقارير دورية موجهة لمديري المدارس والمعلمين وأعضاء مجالس الأمناء، كما أصدروا تقارير مماثلة موجهة لأولياء الأمور. وركزت تقارير أخرى على المسائل العامة المتعلقة بالتدريس والتعليم، وقد كانت هذه التقارير موضع اهتمام وإقبال الكثير من المعلمين، كما أثارت مناقشات عديدة مفيدة حول العديد من المسال على صعيد مدارس المرحلة الابتدائية. 
ونظرا للطبيعة العلنية لنظام المتابعة الذي يقوم به المكتب، أصبح من الواضح أن العديد من المدارس في نيوزيلندا تنتهج الإدارة الذاتية مدخلاً وطريقة لتيسير العمل بها، إلا أن المفهوم النيوزيلندي للإدارة الذاتية للمدرسة ولا مركزيتها، لم يكن يولي سوى  القليل من الاهتمام لمسألة دعم المدارس الضعيفة، مما دفع مكتب متابعة التعليم -خلال أحد التقارير الصادرة عنه- إلى أن يوصي وزارة التعليم بضرورة إنشاء مجموعة لمساعدة ودعم المدارس عند الحاجة لتحسين الإدارة وضمان توفير التعليم الفعال. 

ولعل أحد الدروس المستفادة من جراء مناخ عمل المدارس ذاتية الإدارية في نيوزيلندا يتمثل في أن الدورين -المتابعة الخارجية، ودعم المدارس- على نفس القدر من الأهمية، وأن المؤسسات التعليمية يجب أن تكون في وضع يسمح لها بالوفاء بالدورين (معاً)؛ فبينما يقع على عاتق المؤسسة الحكومية المسئولية المباشرة عن القيام بدور المتابعة، فإن أدوار الدعم يمكن أن تنهض بها هيئة خارجية أو أكثر، سواء كانت لا تهدف للربح أو تهدف له. وفي كل، فعلى الحكومة مسئولية ضمان توفير هذا الدعم لجميع المدارس.

(ج) تنظيم وإدارة المدارس ذاتية الإدارة: 
يتكون سلم التعليم في نيوزيلندا من ثلاث مراحل جاءت على الترتيب ممثلة في: مرحلة ما قبل المدرسة، ومرحلة المدرسة الابتدائية، ومرحلة المدرسة الثانوية. وقد تم تنظيمها إداريا على النحو التالي: 
* مرحلة ما قبل المدرسة Pre School  وتضم الأطفال في الفترة العمرية (4- 6) سنوات ومعظم هذه المدارس لديها معلمون متخصصون في الموضوعات والمشروعات التعليمية والتدريبية لهذه المرحلة، ومع تزايد أعداد المدارس ذاتية الإدارة لتلك المرحلة، إلا أنه عادة ما يكون ولي الأمر غير ملزم بإرسال طفله إليها. 
* مرحلة المدرسة الابتدائية Primary School ومدة الدراسة ثماني سنوات تتضمن الصفوف من (1- 8) وتقبل أطفال المرحلة العمرية (5- 12) سنة والاسم التقليدي لها هو المدرسة الإعدادية Preparatory School، وفي الغالب يستبدل بالمدرسة الأساسية Primary School كما هو شائع في إنجلترا. وهذه المدارس متميزة بتشكيلة واسعة في أساليب التعليم  والتعلم، وتطمح لأقصى حد لمستوى الكتابة والقراءة والحساب والتفكير والرياضية والمهارات الثقافية والاجتماعية، وتسمح بعض المدارس الابتدائية بقبول الأطفال في سن (4 أو 5) سنوات إلى (8) سنوات. 
* مرحلة المدرسة الثانوية Secondary School  وتتضمن الصفوف من (9- 12) بمدة دراسة أربع سنوات، وتقبل المرحلة العمرية (13- 18) عاماً، وتستهدف الاهتمام الشخصي والتركيز على الموهبة والإفادة القصوى منها، بالإضافة إلى التميز الأكاديمي الذي يدعم بواسطة برنامج منهجي من المجتمع المحلى. 
وثمة ثلاثة أنماط أخرى للمدارس هي: مدارس مشتركة Composite School وتقبل التلاميذ من مستويات عمريه مختلفة -ابتدائية وثانوية-، ومدارس خارجية (نهارية) وأخرى داخلية Day and Boarding School، حيث توجد بعض المدارس النهارية (الخارجية) والبعض الآخر مدارس داخلية يتوفر بداخلها تسهيلات وإمكانيات الإقامة بها، ومدارس وحيده الجنس والمدارس المختلطة Single Sex and Go- Educational School حيث يختار أولياء -بناء على موقع المدرسة وعوامل مجتمعية أخرى -الوضع الملائم الذي يلبي حاجات الأبناء وتفعيلاتهم. 

(د) التمويل والتفتيش والمراجعة: 
تتمثل مصادر تمويل المدارس ذاتية الإدارة في مصدرين رئيسين: 
أولهما: التمويل الحكومي. ويبدو متمثلا فيما تقدمه الحكومة لهذه المدارس من أموال دافعي الضرائب التي بلغت حوالي 80 مليون دولار بنسبة 56% من مقدار التمويل، حيث تعد هذه المدارس موضع اهتمام وزارة التعليم في نيوزيلندا.
 وثانيهما: المصروفات الدراسية. والتي تتفاوت فيما بين المدارس، فمصروفات المدارس الثانوية أعلى من المدارس الابتدائية، وتزيد مصروفات التلاميذ بزيادة سنوات الدراسة، بالإضافة إلى تكاليف الإقامة الداخلية، وتتراوح هذه المصروفات بين 2940- 8100 دولار للمدارس الابتدائية، وللمدارس الثانوية تتراوح بين 5640- 9430 دولار سنوياً، هذا بالإضافة إلى ضريبة مبيعات وخدمات Goods and Services Taxes, (GST). 
هذا وتوفر بعض المدارس ذاتية الإدارة منحاً دراسية للتلاميذ المتفوقين أكاديميا أو ثقافيا أو رياضيا، بالإضافة إلى معونات مالية تقدم عادة من المدرسة لأولياء الأمور للمساعدة في دفع المصروفات، كما توفر بعض المدارس نظام دفع المصروفات بالتقسيط على مدار العام الدراسي، تيسرا على الآباء ويساهم المديرون والمعلمون الأعضاء في اتحاد مدارس نيوزيلندا بخبراتهم وتجاربهم في قطاع التعليم الرحب؛ إيماناً منهم بأن المتابعة الشاملة (وحدها) لن تضمن أن تقدم المدارس ذاتية الإدارة نوعية جديدة من التعليم، وإنما يتطلب ضمان نوعية جيدة وفعالة من التعليم (أيضًا) عونا ودعما مجتمعيا وإداريا مناسبين لهذه المدارس. 
وبصدد نظام التفتيش والمراجعة بالمدارس ذاتية الإدارة، فقد تضمنت المادة 18 من الوثيقة الإصلاحية للتعليم بنيوزيلندا والصادرة في يونيو عام 1993م: « إنشاء مكتب لمراجعة الخدمات التعليمية وفق الشروط التي يضعها المكتب بنفسه ». وميزت ذات المادة السابقة بين السلطات المنوطة لكل من المكتب الخاص بمراجعة التعليم، وبين الوظائف التنظيمية والعملية لوزير التعليم، ولعل أبرز مسئوليات مكتب التفتيش والمراجعة كما حددتها المادة 18 تتمثل في: 
* مراجعة وتقويم أداء المؤسسات التعليمية في إطار الأسس العامة للسياسة التعليمية الموضوعة، ومتابعة تنفيذ السياسة التعليمية بشكل فعال على المستوى القومي والمحلي. 
* مراجعة أعمال القائمين على التفتيش ومراقبة أعمال المدارس؛ ضمانا للجودة وتلافي جوانب القصور في العملية التعليمية. 
* التأكيد على ارتفاع المستوى التحصيلي والعلمي للتلاميذ من خلال التقويمات الدولية في علوم المستقبل، ومقارنة أداء التلاميذ بأقرانهم من دول أخرى، وإرجاع أثر التقويم الإيجابي أو السلبي لجودة خدمات التدريس ونظم الإدارة المتبعة داخل المدارس ذاتية الإدارة. 
* إعداد تقارير توضيحية لمستوى الأداء العام لكل مدرسة، من حيث مستوى جودة مخرجاتها التعليمية ومدى إسهام مديري تلك المدارس في تحقيق نوعية المخرجات المطلوبة. مع التأكيد على تفعيل المساءلة التعليمية؛ منعاً لتدهور مستوى الأداء في المدارس والعمل على تقويم الآثار السلبية أولاً بأول. 

وبعد...
فقد تضمن الفصل الرابع أهم نماذج تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة في كل من: الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة ونيوزيلندا، مع التركيز على المعالم الرئيسة التالية: المناخ السائد في المدارس ذاتية الإدارة وأهم أهدافها، وآليات تنظيم وإدارة تلك المدارس، بجانب نظام القبول بالمدارس ذاتية الإدارة وخطة الدراسة والتفتيش والاختبارات المدرسية ومصادر تمويلها. 

وباستقراء أهم المعالم الرئيسة لأبرز نماذج تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة في الدول الثلاث السابقة؛ أمكن إدراك الحقائق التالية: 
* إن التحول إلى الذاتية في إدارة المدرسة، يخلق فرصا أكثر للمشاركة المجتمعية، ويدعم التجاوب بين المدرسة والمجتمع المحلى المحيط بها -من ناحية- ويمنح المدرسة قدرا من الحرية في توظيف مدخلاتها بما يتفق وظروف المجتمع المحلي المحيط بها، يهيئ البيئة التعليمية للتكيف مع هذه الظروف -من ناحية أخرى-، كما يزيد من فاعلية المدرسة ومستوى جودة العملية التعليمية بها وذلك إثر تعزيز المساءلة والشفافية وتوسيع قاعدة المشاركة المجتمعية في مجالس المدرسة. كل هذا شريطة تفعيل المبادئ والأسس الخمس الواجب مراعاتها لضمان إدارة ذاتية فعالة للمدرسة أولاً وهي: المشاركة المجتمعية، لا مركزية السلطة والمساءلة عن النتائج، وتحسين ظروف تعليم التلاميذ وتحقيق التنمية المهنية المستدامة لمعلمهم. 
* إن التوجه نحو الذاتية لإدارة المدرسة، يتطلب تطوير أساليب التفاعل والأنماط الإدارية، لتخرج بعيداً عن النظم البيروقراطية التي تحد من الفعالية، حيث ينظر للإدارة الذاتية في العمل التعليمي باعتبارها مدخلاً يعزز الحكم الذاتي لأعضاء مجلس إدارة المدرسة، ويأخذ بالرؤية الشاملة في: تحسين وتجويد العمل التعليمي، وتنفيذ الإشراف الطلابي، ومشاركة أولياء الأمور في وضع سياسة المدرسة التعليمية في ظل مناخ من الثقة والديمقراطية والشفافية والمساءلة التعليمية التي تمتد لتشمل (حتى) مستوى تحصيل التلميذ وأداء المعلم داخل المدرسة. 
* أنه لضمان إدارة ذاتية فعالة للمدرسة، يجب أن يترك للمدارس (الفردية والاستقلالية) لوضع نظام للانضباط قوامه صياغة قواعد الانضباط الفعالة بصورة مبسطة وعملية (أفعل، لا تفعل) ويتطلب ذلك: مشاركة الآباء وممثلي المجتمع والتلاميذ في صياغة هذه القواعد، وتشجيعهم على تفعيلها، ودعم الإدارة التعليمية لهذا النظام بما تقدمه للمدرسة من تيسيرات وتسهيلات، مع تأكيد مجلس إدارة المدرسة على ضرورة استمرارية دعم ومساندة قواعد الانضباط من قبل الهيئة التدريسية وكافة العاملين بالمدرسة وأولياء الأمور وأفراد المجتمع ومؤسساته. 
* إن الإدارة الذاتية للمدرسة تشجع الآباء على تخطيط مستقبل أبنائهم، وذلك بما تمنحه للآباء من حرية في تعليم هؤلاء الأبناء بالمدرسة التي يريدونها دون التقيد بالتوزيع الجغرافي المتبع وبما تتضمنه من مرونة إدارية تتيح العديد من الاقتراحات لدعم وتقوية آليات عمليات تقييم القدرات التحصيلية للتلاميذ من التعليم بالمدارس الأكثر شعبية، وثقة لدى الآباء، وبالتالي يتزايد الإقبال عليها. 
* أصبح ينظر للمشاركة المجتمعية في العملية التعليمية باعتبارها إحدى المنطلقات الرئيسة لضمان الفعالية الحقيقية للمدرسة، خاصة وأنها تتمركز حول: الشعور المشترك بالهدف، والاهتمام المتبادل والتعاون في تخطيط البرامج وتجويد التعليم بجانب الدعم المتبادل والمشاركة في الإدارة، وصنع القرارات والمساءلة عن الأفعال، في ظل تمركز دور السلطات التعليمية المحلية حول متابعة أعمال المدارس والتحقق من قيامها بدورها، وذلك من خلال مؤشرات للأداء تستعين بها وهي: زيارات المفتشين، وقياس مؤشرات الأداء المدرسي، والتقارير الدورية المنتظمة. 
* أن التقويم الذاتي للمدرسة -في ظل مدخل الإدارة الذاتية- يمكن السلطات المحلية التعليمية من: التعمق داخل المدرسة، ومتابعة النتائج بصورة مستمرة ومنتظمة، وبناء جهة نظر مستقبلية عن كيفية أداء مدرستهم، ومن ثم تيسر سبل تعزيز وتطوير العلاقات بين المدرسة والمجتمع المحلي. خاصة وأن عملية التقويم الذاتي لم تقتصر على تحديد مستوى التلاميذ، وإنما تعدت ذلك لتشمل مدى اتساع قاعدة المشاركة في صناعة قرارات تحسين وتجويد المنظومة التعليمية بالمدرسة. 
* أكد كل من Sergivoanni, T,J (1990) في الولايات المتحدة الأمريكية، Gewirtz Ball, S. (1995) في انجلترا Edward, B, Fisk. & Helen, F. Ladd. (2000) في نيوزيلندا (أكدوا جميعاً) على حقيقة مؤداها « أن دعم الإدارة الذاتية الفعالة للمدرسة هو السبيل الأنسب للتغلب على المشكلات التعليمية على صعيد المدرسة؛ كما أن الفاعلية الإدارية لهذا المدخل: هي المفتاح الرئيس لتحسين وتجويد المدارس في ظل تفعيل دور المجتمع في إدارتها بشكل أفضل، ومن ثم الحرية في اتخاذ القرارات التي تمكنها من النهوض بأدوارها بكفاءة وفعالية من خلال مناخ قوامه الشفافية والمساءلة أمام الرأي العام المجتمعي. 
* اتجهت كل من نيوزيلندا وإنجلترا إلى تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة، سعيا لتحقيق الجودة الشاملة في مجال التعليم. وقد جاء ذلك التوجه مسايرا للأوضاع الاقتصادية والتكنولوجية التي سادت هاتين الدولتين في الآونة الأخيرة، واستمرارا لحركات تطوير التعليم المدارس وتحسين الجوانب الكمية والكيفية في مخرجاتها التعليمية وتحقيق التفوق والامتياز. 
* اعتمدت كل من إنجلترا ونيوزيلندا ومعظم الولايات الأمريكية، في تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة على مبدأ (المشاركة) في اتخاذ القرار من جانب جميع الأطراف المعنية بالعملية التعليمية -مدير المدرسة، المعلمون، الآباء، السلطات التعليمية المحلية، التلاميذ -وذلك كأساس تنظيمي (للإدارة التشاركية) والتوجه الديمقراطي السائد في ممارسات إدارة العليم في هذه الدول بشكل عام، وكمتطلب أساس للوصول إلى قرار أفضل في ضوء التحول من النمط الإداري المركزي إلى النمط اللامركزي التي تشهده إدارة التعليم في إنجلترا ونيوزيلندا. 
* انتهى كل من Peter, Allan (2001) في انجلترا Clinton, J. Smith, R. & (2001) في نيوزيلندا Stevens, W,D. (2003) في الولايات المتحدة الأمريكية إلى حقيقة مؤداها « إن أهم أسس ومبادئ ضمان الجودة المدرية تتمثل في: وجود أهداف محددة وواضحة للمدرسة، وتوفر القيادة الإدارية الواعية والمناسبة لأداء المهام، وتوفير مدخلات جيدة، بجانب خلق بيئة مدرسية مشاركة ومشجعة على التطوير والتجويد ومدربة على آلياته، مع تنفيذ المهام والأعمال في ضوء النظام المدرسي ككل، والوقاية وحل المشكلات الناتجة مباشرة في ظل التوظيف الدقيق والذكي لتقنيات التعليم والتكنولوجيا التعليمية، ووجود قاعدة بيانات يمكن استخدامها بصورة دورية، وقياس جودة الأداء للتحقق الدوري المنتظم من مستوى التحصيل والتحسين المستمر. ولا يمكن تفعيل هذه الأسس وتلك المبادئ على صعيد المدرسة إلا في ظل إدارة ذاتية استقلالية بها. 
* تركز كل من إنجلترا ونيوزيلندا ومعظم الولايات المتحدة الأمريكية في تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة على فكرة (التفويض المالي) التي تتيح للمدرسة الحرية المطلقة في استخدام وتوزيع وتوظيف الموارد المتاحة، وتدبير شئونها المالية وفقا لحاجاتها الخاصة وظروفها البيئية المحلية، ونتيجة لكل ذلك، فقد حققت المدرسة في هذه الدول مكاسب مادية ووفرت مصادر تمويلية محلية إضافية مكنتها في تحقيق الجودة التعليمية والدخول إلى المنافسة، مع اقتران ذلك الأمر بتفعيل المساءلة التعليمية للمدرسة بتلك الدول. وقد جاء هذا التوجه في تمويل المدرسة متمشيا مع التوجه العام في هذه الدول نحو اقتصاد السوق الحر القائم على الجودة والمنافسة العالمية. 
* تهتم كل من إنجلترا ونيوزيلندا وبعض الولايات الأمريكية في تطبيق مدخل الإدارة الذاتية للمدرسة بالبعد الفردي وإدارة الذات وإثرائها لكل من المعلم والتلميذ في إطار (عمل الفريق والمدرسة ككل)، ويتضح هذا الأمر في الاهتمام ببرامج التنمية المهنية المستديمة للمعلم، والتمركز حول التلميذ وتجويد مستواه (ومشاركة الجميع) في عمليات الإدارة واتخاذ القرار بالمدرسة. 

وإذا كان استقراء المعالم الرئيسة لنماذج تطبيق مدخل الذاتية للمدرسة في كل من:  الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة ونيوزيلندا قد وقف بالدراسة على تلك الحقائق -سالفة الذكر- إلا أن الاستقراء الدقيق لهذه الحقائق، يقف بناء على (مبدأ واحد رئيس) يمثل (القاسم المشترك الأعظم) بين الحقائق السابقة ألا وهو (المشاركة المجتمعية الفعالة). وقد جاء هذا المبدأ بألفاظ متقاربة (لفظاً) ومتفقة (معنى) من خلال تلك الحقائق على الترتيب: المشاركة المجتمعية والتجارب، أساليب التفاعل ومشاركة أولياء الأمور، مشاركة الآباء وممثلي المجتمع والتلاميذ، تشجيع الآباء على حرية الاختيار، المشاركة المجتمعية في العملية الاجتماعية، تعميق دور السلطات المحلية داخل مجالس المدرسة، تفعيل دور المجتمع بشكل أفضل في إدارة المدرسة، خلق بيئة مدرسية مشجعة على المشاركة لضمان جودة المدرسة. فماذا عن طبيعة الأنشطة المدرسية اللاصفية وأهم أنماطها ومعالم دورها لضمان الوظيفة الاجتماعية للمدرسة تفعيلا لآليات المشاركة المجتمعية وضمانا لجودة المدرسة وإدارتها هذا هو موضوع الفصل السادس. 

 
توثيق مصدر المقال
تلتزم   مهارات النجاح للتنمية البشرية بحماية حقوق المؤلفين وكتاب مقالات تعلم وإبرازهم . ولتوثيق ذلك نود هنا أن نبرز معلومات توثيقية عن كاتب المقال: د. محمد حسنين العجمي .
كما تلتزم مهارات النجاح بحفظ حقوق الناشر الرئيسي لهذا المقال وندعوكم لزيارة صفحة الناشر بدليل الناشرين لمقالات موسوعة تعلم معنا  من خلال الظغط على اسم المصدر ، كما نتقدم بالشكر أجزله والتقدير أجله للناشر لمساهمته الفاعلة في نشر مصادر المعرفة.
المصدر (الناشر الإلكتروني الرئيسي لهذا المقال ): كتاب "استراتيجيات الإدارة الذاتية للمدرسة والصف"
رابط صفحة المقال في موقع  الناشر (المصدر الرئيسي): أنقر هنا
أخر تعديل تم بواسطة م. دانية المكاري
حفظ المقال

  عدد القراءات ( 2018 )      عدد الطباعات ( 6 )       عدد مرات الارسال (0)

المشاركات والتعليقات المنشورة بأسماء أصحابها أو بأسماء مستعارة لا تمثل الرأي الرسمي لمؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية بل تمثل وجهة نظر كاتبها
لمؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية بل تمثل وجهة نظر كاتبها .
جدول الدورات التدريبية القادمة
جدول الدورات التدريبية المنفذة للحقيبة التدريبية
رقم الحدثالبدءالانتهاءالبرنامجالمدربالمدينةشريك التدريبحالة البرنامجحالة التسجيلالتفاصيل
4011/06/31 12:00:00 ص13/06/31 12:00:00 ص مدير المدرسة متعدد القدرات د. محمد العامريالرياض مهارات النجاح دورات تم تنفيذها شاهد تفاصيل العميل شاهد تفاصيل التقرير التدريبي للحدث
4129/11/31 12:00:00 ص02/12/31 12:00:00 ص المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل د. محمد العامريالرياض مركز الميادين للتدريب والتطوير والاستشارات دورات تم تنفيذها شاهد تفاصيل العميل شاهد تفاصيل التقرير التدريبي للحدث
حقائب تدريبية حول الخبر ننصح بالإطلاع عليها
مدير المدرسة متعدد القدرات
التربية والتعليم
الإدارة التربوية

مدير المدرسة متعدد القدرات

الإدارة المدرسية هي كل نشاط منظم مقصود وهادف تتحقق من ورائه الأهداف التربوية المنشودة، وهي ليست غاية وإنما هي وسيلة لتحقيق أهداف العملية التربوية. وفي هذه الحقيبة التدريبية المتميزة التي اعدها ويشرف على تطويرها بشكل مستمر نخبة من خبراء ومستشاري التدريب بمؤسسة...

  عدد مرات مشاهدة مواصفات الحقيبة التدريبية ( 33650  )      عدد مرات تحميل بطاقة وصف الحقيبة التدريبية ( 45 )

المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
التربية والتعليم
الإدارة التربوية

المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل

تسعى المنظمات التعليمية والتربوية للتطوير والتحسين المستمر لنظمها ووحداتها الإدارية ، والمدرسة تعد الوحدة الإدارية الأهم في منظومة التربية والتعليم ومع الدعوة لتطبيق لمعايير الجودة الشاملة في مجال التربية والتعليم وتطبيق استراتيجيات التعلم الحديثة وفق ما يتناسب وروح العصر ب...

  عدد مرات مشاهدة مواصفات الحقيبة التدريبية ( 32501  )      عدد مرات تحميل بطاقة وصف الحقيبة التدريبية ( 30 )

المدير التربوي الفعال
التربية والتعليم
الإدارة التربوية

المدير التربوي الفعال

إن المدير التربوي الفعال هو ذلك القائد التربوي الذي يستطيع بحنكته الإدارية أن يوظف المعلمين والعاملين والتلاميذ والآباء بل والمجتمع لتحقيق ما تصبو إليه العملية التعليمية التربوية ، وفي هذه الحقيبة التدريبية المتميزة التي اعدها ويشرف على تطويرها بشكل مستمر نخبة من خبراء ومست...

  عدد مرات مشاهدة مواصفات الحقيبة التدريبية ( 38381  )      عدد مرات تحميل بطاقة وصف الحقيبة التدريبية ( 16 )

  مقاطع فيديوا ذات صلة بالمقال ننصح بالإطلاع عليها

المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3948 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3892 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4098 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4011 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3922 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3672 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 6985 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4545 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4120 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4462 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4132 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3933 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4234 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3932 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4469 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3943 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 4168 )
المؤشرات النوعية لمدرسة المستقبل
عدد مرات المشاهدة : ( 3810 )
 1 2 3 4 5  ...  
أخبار ذات صلة بنوع المقال ننصح بالإطلاع عليها ذات صلة بنوع المقال ننصح بالإطلاع عليها
أخبار مدربي مهارات النجاح
للمرة السابعة الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الادارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض
مهارات النجاح
25/01/2015
للمرة السابعة الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الادارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض
بحمد الله للمرة السابعة على التوالي قدم الدكتور محمد العامري دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الإدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض وذلك بالتعاون بين مؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية وشريكها الإستراتيجي في مدينة الرياض مركز سما المحترف للتدريب ، وعقد هذا البرن...
 عدد المشاهدات ( 16377 )       عدد الردود ( 92)
أخبار مدربي مهارات النجاح
الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الهيئة العالمية للتعريف بالاسلام
مهارات النجاح
22/01/2015
الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الهيئة العالمية للتعريف بالاسلام
بحمد الله قدم الدكتور محمد العامري دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الهيئة العالمية للتعريف بالاسلام ضمن فعاليات الملتقى التدريبي للمشرفين العاملين في برنامج تأهيل المعرفين بالإسلام والتي نفذتها مؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية، وعقد هذا البرنامج التدريبي في قاعة التد...
 عدد المشاهدات ( 22485 )       عدد الردود ( 92)
أخبار مدربي مهارات النجاح
للمرة السادسة الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الادارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض
مهارات النجاح
11/12/2014
للمرة السادسة الدكتور محمد العامري يقدم دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الادارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض
بحمد الله للمرة السادسة على التوالي قدم الدكتور محمد العامري دورة إدارة المشاريع التربوية للقيادات التربوية في الإدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض وذلك بالتعاون بين مؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية وشريكها الإستراتيجي في مدينة الرياض مركز سما المحترف للتدريب ، وعقد هذا البرن...
 عدد المشاهدات ( 21391 )       عدد الردود ( 92)
123456
مقالات أخرى ننصح بقرائتها
الإدارة التربوية
التربية الميدانية ماهيتها - أهدافها - أسسها ArticleResDet.aspx

التربية الميدانية ماهيتها - أهدافها - أسسها
إن القيام بمهنة التدريس في حاجة إلى إعداد خاص قبل التعهد بها، وقد عني الكثير من الباحثين الآن بأمر التربية الميدانية باعتبارها جزءا مهما من برنامج الإعداد، وأصبحت قضاياها تشغل المهتمين بأمر الإصلاح التربوي في المؤسسات التعليمية. والجدير بالذكر أن برنامج إعداد المعلمين في الكليات والمعاهد،...
عدد المشاهدات ( 1926 )     عدد الردود ( 481 )     عدد مرات الطباعة ( 0 )
الإدارة التربوية
إدارة الأزمات المدرسية والصفيةArticleResDet.aspx
الاضافة بواسطة: م. دانية المكاري    الكاتب: د. محمد حسنين العجمي    المصدر: كتاب "استراتيجيات الإدارة الذاتية للمدرسة والصف"

إدارة الأزمات المدرسية والصفية
في بداية الحديث عن أزمة التعليم أرجو أن أذكر أن التعليم ليس نظاما مكتفيا بذاته في أية أمة، وأن التأثير متبادل بين التعليم وبين النظام السياسي والاقتصادي والثقافي والإعلامي والإداري.
عدد المشاهدات ( 2347 )     عدد الردود ( 481 )     عدد مرات الطباعة ( 0 )
الإدارة التربوية
نماذج لتطبيق الإدارة الذاتية للمدرسة ArticleResDet.aspx
الاضافة بواسطة: م. دانية المكاري    الكاتب: د. محمد حسنين العجمي    المصدر: كتاب "استراتيجيات الإدارة الذاتية للمدرسة والصف"

نماذج لتطبيق الإدارة الذاتية للمدرسة
لقد أصبح النموذج المجتمعي أو « نموذج المجتمع الصغير » هو المبدأ المرشد والرئيس لإدارة المدارس الحديثة في الكثير من دول العالم المتقدم، فبينما كانت الكنائس الأبرشية في كل من: المملكة المتحدة وهولندا، تنشئ المدارس بالتعاون الوثيق مع المجتمعات المحلية، كانت المجالس البلدية في كل من: إيطاليا ...
عدد المشاهدات ( 2018 )     عدد الردود ( 481 )     عدد مرات الطباعة ( 6 )
الإدارة التربوية
إدارة المدرسة الإلكترونيةArticleResDet.aspx
الاضافة بواسطة: م. دانية المكاري    الكاتب: د. محمد حسنين العجمي    المصدر: كتاب "استراتيجيات الإدارة الذاتية للمدرسة والصف"

إدارة المدرسة الإلكترونية
تعد فكرة المدرسة الإلكترونية من الأفكار القديمة التي ظلت تراود فكر الكثيرين من المهتمين بقضايا التعليم وتطويره من أجل التغلب على الكثير من مشكلاته مثل زيادة أعداد المتعلمين والقصور في مواجهة الفروق الفردية بين المتعلمين ونقص أعداد المعلمين المؤهلين أكاديميا وتربويا.
عدد المشاهدات ( 1745 )     عدد الردود ( 481 )     عدد مرات الطباعة ( 2 )
الإدارة التربوية
الإدارة المدرسية والصفية (العمليات - العلاقات الإنسانية)ArticleResDet.aspx
الاضافة بواسطة: م. دانية المكاري    الكاتب: د. محمد حسنين العجمي    المصدر: كتاب "استراتيجيات الإدارة الذاتية للمدرسة والصف"

الإدارة المدرسية والصفية (العمليات - العلاقات الإنسانية)
وظائف الإدارة هي تلك المهام والمسئوليات التي يتعين على المديرين والقادة الإداريين القيام بها من أجل القيام بتحقيق أهداف المؤسسات التي يعملون فيها. هذا وقد تعددت الآراء حول عدد الوظائف الرئيسية للإدارة وحول مضمونها.
عدد المشاهدات ( 2064 )     عدد الردود ( 481 )     عدد مرات الطباعة ( 2 )
12345
محتويات بالمكتبة الالكترونية ذات صلة بمحتوى المقال ننصح بالإطلاع عليها
القسم الرئيسي : التربية والتعليم
القسم الفرعي : الإدارة التربوية
الناشر : حقوق التأليف والطبع والنشر محفوظة للمؤلف
التصنيف : عرض تقديمي
نوع الملف : Microsoft Office PowerPoint Presentation
سعر الكتاب : 0000.00..
عرض تقديمي : أثر تطبيق نظام الجودة الشاملة على مدرسة الأمير محمد بن فهد بن عبد العزيز الابتدائية
نبذة عن المحتوى : عرض تقديمي : أثر تطبيق نظام الجودة الشاملة على مدرسة الأمير محمد بن فهد بن عبد العزيز الابتدائية . نبذة عن محتوى العرض التقديمي : يحتوي هذا العرض التقديمي ( عرض بوربوينت ) على عرض بصيغة Microsoft PowerPoint يحتوي على الأتي :أثر تطبيق نظام الجودة الشاملة على مدرسة الأمير محمد بن فهد بن عبد...
عدد المشاهدات (1) عدد مرات التحميل ( 137)
القسم الرئيسي : التربية والتعليم
القسم الفرعي : الإدارة التربوية
الناشر : حقوق التأليف والطبع والنشر محفوظة للمؤلف
التصنيف : عرض تقديمي
نوع الملف : Microsoft Office PowerPoint Presentation
سعر الكتاب : 0000.00..
عرض تقديمي : مشاكل المجالس الإدارية وحلولها
نبذة عن المحتوى : عرض تقديمي : مشاكل المجالس الإدارية وحلولها. نبذة عن محتوى العرض التقديمي يحتوي هذا العرض التقديمي (عرض بوربوينت ) على عرض بصيغة Microsoft PowerPoint يحتوي على الأتي:مشاكل المجالس الإدارية وحلولها أ. النظام الحضور الانصراف الاعتذار جدول الأعمال عدم وجوده المواعيد المفاجئة آلية ...
عدد المشاهدات (1) عدد مرات التحميل ( 112)
القسم الرئيسي : التربية والتعليم
القسم الفرعي : الإدارة التربوية
الناشر : حقوق التأليف والطبع والنشر محفوظة للمؤلف
التصنيف : عرض تقديمي
نوع الملف : Microsoft Office PowerPoint Presentation
سعر الكتاب : 0000.00..
عرض تقديمي :  البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاء المكلفين
نبذة عن المحتوى : عرض تقديمي : البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاءالمكلفين لعام 1420/ 1421 هـ: نبذة عن محتوى العرض التقديمي يحتوي هذا العرض التقديمي (عرض بوربوينت ) على عرض بصيغة Microsoft PowerPoint : يحتوي على الأتي البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاء المكلفين لعام 1420/4121هـ أولا :ً الاجت...
عدد المشاهدات (1) عدد مرات التحميل ( 89)
القسم الرئيسي : التربية والتعليم
القسم الفرعي : الإدارة التربوية
الناشر : حقوق التأليف والطبع والنشر محفوظة للمؤلف
التصنيف : عرض تقديمي
نوع الملف : Microsoft Office PowerPoint Presentation
سعر الكتاب : 0000.00..
عرض تقديمي :  نحو دور فعال لمدير المدرسة في الإشراف التربوي على المعلمين
نبذة عن المحتوى : عرض تقديمي :نحو دور فعال لمدير المدرسة في الإشراف التربوي على المعلمين : نبذة عن محتوى العرض التقديمي يحتوي هذا العرض التقديمي ( عرض بوربوينت ) على عرض بصيغة Microsoft PowerPoint : يحتوي على الأتي نحو دور فعال لمدير المدرسة في الإشراف التربوي على المعلمين صياغة وصفية للمسؤوليات و الصلاحي...
عدد المشاهدات (1) عدد مرات التحميل ( 163)
القسم الرئيسي : التربية والتعليم
القسم الفرعي : الإدارة التربوية
الناشر : حقوق التأليف والطبع والنشر محفوظة للمؤلف
التصنيف : عرض تقديمي
نوع الملف : Microsoft Office PowerPoint Presentation
سعر الكتاب : 0000.00..
عرض تقديمي :  البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاء المكلفين
نبذة عن المحتوى : عرض تقديمي : البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاء المكلفين لعام 1420/ 4121هـ : نبذة عن محتوى العرض التقديمي يحتوي هذا العرض التقديمي ( عرض بوربوينت ) على عرض بصيغة Microsoft PowerPoint : يحتوي على الأتي البرنامج التأهيلي لمديري المدارس والوكلاء المكلفين لعام 1420/4121هـ اعداد أ / أح...
عدد المشاهدات (1) عدد مرات التحميل ( 121)
1234
الابلاغ عن مقال سيئ
عنوان البلاغ
 
اسم المبلغ
البريد الالكتروني
 
الجوال
محتوى البلاغ
 
 

 
التعليقات على المقال
تفضل بالتعليق على المقال
الاسم
عنوان التعليق
نص التعليق
 
البريد الالكتروني
   
Top